阿瘦用一套數位體驗之旅 逆轉65年首虧損

文●李玟儀

時間回到 2017 年，上市鞋業阿瘦面臨前所未見的挑戰：年度結算淨損 6 千萬元，創立 65 年來首見虧損。

「如果我們不投資數位，（2017 年）是不會虧損的。」阿瘦總經理郭欣怡表示。

郭欣怡在 2016 年剛接任這家老牌鞋業的總經理。在她接任這一年，營收已連 3 年下滑，品牌業者最為在意的 VIP 會員回購人次也以 2 位數逐年下滑。

2014 年起，252 間門市，5 年內剩 160 家，營收衰退 38％。

「會這樣，一定是有些事情錯了，」第一份工作就在阿瘦，和這家企業走過 4 分之 1 世紀的「阿瘦寶寶」郭欣怡坦言。

抉擇一：重建消費體驗

推足測試，帶動 4 階段旅程

2016 年阿瘦成立跨部門數位小組，決定加速數位轉型。

「首先你要知錯，然後認錯。」郭欣怡檢討，從店員與顧客對話，及客服中心電訪資料中，她抓出 2 個問題：一是店員對顧客照顧不夠細緻；二是顧客需求變更多元，卻沒能即時反應。

認錯第一步，是從顧客體驗觀點，改善日漸下滑的品牌力。

新北市新店區北新路上的阿瘦新型智慧店裡，店員正在向消費者詳細解釋「動態足壓測試系統」，指導消費者把腳放入量測機器，機器分析消費者步態，有扁平足？走路施力不平均關節難受？資訊系統告訴你問題出在哪裡。「半年後可以再來店裡追蹤喔！」店員笑咪咪的對消費者說。引入系統不到 1 年，平均客單價與未導入之前相較，成長 25％。

阿瘦不是第一家導入足壓量測的鞋業品牌，不過相較其他品牌只是小規模測試，阿瘦與工研院、慧誠智醫合作，短短兩年就將系統推廣到全台店面，迄今逾 2 萬名消費者體驗。

表面看來，它只是在店頭引入一套數位工具。但事實上，隱含了希望藉此重建顧客體驗旅程（Consumer journey），讓消費者回流的企圖心。

傳統「顧客體驗」談的是客戶接觸產品或服務的感受；然而，數位競爭環境下的顧客體驗，將品牌與客戶之間的互動關係視為「旅程」，企業與顧客互動的每一個接觸點所引發的感受，最後會累積成顧客體驗，影響顧客最終是否埋單。

想要體驗的消費者，第一步是上網預約；第二步是到店體驗，如果他們買了客製足墊；接著就是第三步，客服中心會去了解顧客滿意度；第四步，則是半年後的定期追蹤，邀請消費者再回店測試。郭欣怡解釋，每一步都是在創造顧客「接觸點」。

抉擇二：不打折扣戰

線上下服務串聯，包圍客戶

顧客體驗旅程概念，對於實體通路起家的品牌格外重要。在網路消費發達的今天，消費場景早已線上線下融合，品牌必須從消費者的立場思考，到底在虛實通路之間，什麼會觸動他們的興趣？

可是，要打造線上線下融合的顧客體驗旅程，還必須重整所有與消費者的接觸點：官方網站、電商平台、店面服務人員、客服中心，每一環都必須與消費者緊密扣連。

「我不希望做傳統電商。」郭欣怡表示，電商商品同質性越來越高，最後就是淪落比價格、比送貨速度。因此，即使是在 Momo、PChome 等大電商平台上，也盡量維持「線上百貨公司品牌銷售點」概念，不打價格戰。去年則重新將官網改版，希望有更多會員來自家通路消費。

不過目前為止，阿瘦消費體驗串連還不算完整。舊會員僅 10 分之 1 到店體驗服務。「我們的推廣還要再努力，」郭欣怡說。

抉擇三：數據串接市場

用資料描繪顧客樣貌才重要

但對阿瘦來說，打造顧客體驗旅程最困難的，還是數據和資訊基礎工程。

「你能不能從服務顧客過程中，探求明天能為他做什麼，這樣顧客才會真的感到滿意。」郭欣怡解釋，足測服務只是第一步，他們鼓勵顧客每 3 個月回來調整鞋墊，同時再做一次檢測，搭配經優化的門市銷售時點情報系統（POS），記錄顧客的足部壓力狀況與生活習慣，再利用這些數據推測顧客喜好與需求，日後也可提供客製鞋服務。

2016 年迄今，已投入上億元，約年營收逾 6％金額，進行 POS、顧客關係管理系統與決策管理平台 3 大資訊系統建置與數據串接。然而，執行速度緩慢。例如，POS 建置逾 1 年半還沒有真正完成。

「因為我們做出來的 POS，不是一個結帳機器，而是一個機器學習（人工智慧）的機器，」郭欣怡解釋。

國際品牌執行數位變革，無不回頭整合資訊系統與數據串流，讓經營重要環節與市場脈動緊密連結。如果做不到這點，阿瘦拿到的 2 萬多名客戶資料不會產生太大效益。

「我們發現，淺層的資料分析是不夠的，比如大家都有會員資料庫，可是怎麼樣進行多維度的會員分析？」郭欣怡解釋，阿瘦早就有商業智慧系統，但分析出來的數據完全是過去的歷史資料，如果不利用大數據，就無法進行預測、描繪會員樣貌。

但是，台灣典型中小企業既有的人才組成與組織能力，都很難支持數位變革。

組織變革，最難的是執行

給方法、獎勵讓員工有共識

「是會有人說，做那麼多，（營收）還是沒有起來；」「真的很讓人流淚。你想想，光是剛開始要溝通觀念，要花多少時間？」郭欣怡坦言，執行力是最大挑戰。

例如，導入足測服務初期，總部要求店內必須留一條 6 公尺長的通道空間，提供顧客直線行走測試，就有一位資深店長，堅持按照自己方式做陳設，再回過頭來，告訴總部督導：「足測服務沒有用。」

為說服門市員工，郭欣怡親自到各店示範，直到半年後，所有店長才都願意改變。她說，變革過程有 3 個關鍵：一、改心態，要讓員工有共識，這是對顧客健康有益的事情；二、給方法，落實足測、教育訓練的知識架構與門市布置的方法。三、有獎勵，不只給獎金，更要讓表現優秀的員工在店長大會上被獎勵。阿瘦也與北醫學分班合作開課，還建置線上影音教學系統，讓公司由上到下，都能搞懂足部健康知識、更熟練科技工具操作。

郭欣怡認為，過去 4 年布局數位變革，今年要開始看到成效。除了客單價提升、會員回流，去年前 3 季轉虧為盈，今年整體業績可望反轉。

「她是使命必達的類型，說要做就鐵定要執行到家！」慧誠智醫總經理余金樹觀察。

阿瘦策略願景，是要結合實體通路與數位數據能力，變身為社區健康服務中心，掌握現代社會的足部健康商機。它會成功嗎？讓我們拭目以待。

本文刊登於《商業周刊》1634 期，由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

來源：《商業周刊》 1634 期
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