從網球拍到航太零件 都有拓凱製造 沈文振以三倍價值理論衝世界第一

文∕張彥文

談到台灣製造的碳纖維網球拍，四十歲以上的人應該都對肯尼士（Pro Kennex）這個品牌印象深刻。這個橫跨 1980 至 1990 年代的台灣品牌，在全盛時期曾經銷售超過全球六十國，套用時下的流行用語，可說是台灣之光。但因為多角化經營，管理失控，肯尼士的母公司—光男企業於 2000 年結束營業，全球網球拍市占率曾高達四分之一的肯尼士，就此走入歷史。

雖然肯尼士風光不再，但台灣的網球拍製造未因此沒落，許多光男出身的幹部和工程師，將相關的技術和產業鏈重新串聯，讓 Made in Taiwan 的碳纖維網球拍再創巔峰。其中的佼佼者，就是位於台中工業區的拓凱實業。

目前拓凱的碳纖維網球拍年產 120 萬支，全球市占率高達三成，世界第一；全球前五大網球拍品牌，有四家是拓凱的客戶。

拓凱創辦人，也是現任董事長沈文振，就是光男企業成立初期的員工，從基層做起，七年就升到了副總經理。沈文振回憶，當年碳纖維材料多用於航太產業，唯有羅光男眼光獨到，將這種量輕質堅的複合材質，用來製作網球拍。1979 年，沈文振離開光男，隔年創業，成立拓凱。雖然是光男出身，不過主要負責業務的沈文振，其實並不了解碳纖維的製作配方。

門外漢自行摸索配方

碳纖維是很細的結構，直徑大約五至八微米，比人類頭髮的六十至九十微米細小得多，而且碳化後，本身沒有任何強度，輕輕一吹就會斷裂，必須以一定的方式堆疊，再加入樹脂做為黏著劑，才能發揮足夠的強度，這也是碳纖維品質的關鍵。

一支球拍看起來很簡單，但要配出正確的材料可不容易。雖然當時公司裡有一名來自光男的高階技術人員，但拓凱還是缺少了關鍵技術，也就是樹脂成份的配方，該怎麼辦呢？

沈文振親自跑到法國和日本等地，找回各種樹脂配方逐一測試，然後自己畫模具試產，不斷改善品質，花了將近一年的時間，終於成功製造出拓凱的第一支碳纖維網球拍。

有產品不代表有訂單，沒有訂單就沒有收入，接下來的挑戰才開始；而且生產需要大量的資金。這是沈文振創業初期的第一道難關，為此，他做了一個大膽決定。同樣也是光男人出去創業的山河森公司，創立時間比拓凱更早，而且規模比拓凱大得多，但當時因為技術問題，一度面臨大量退貨。沈文振決定把自己花了很長時間研發出來的碳纖維材料，直接賣給山河森，以解決對方球拍的品質問題。

與同業分享、互相幫助

「當時這麼做，確實是壯大了競爭對手，」但沈文振一向以「利他、共好」為處事原則。這個銷售半材料的策略，不但救了山河森，拓凱也獲利，在九個月內就讓拓凱達到損益平衡，得到了生產球拍所需要的資金。

技術成熟、取得資金後，就得開拓市場。沈文振親自帶著公司生產的球拍到德國科隆參展，為了吸引客戶，他把球拍底下用絨布襯墊，加上玻璃鏡框裝裱，使得球拍呈現出精緻的質感，果然慢慢打開了市場。

拓凱成立後的第一桶金，是來自於登祿普（Dunlop）準備在美國凱瑪百貨（Kmart）銷售的 7,200 支碳纖維網球拍。但當時拓凱成立不到二年，員工僅十多人，交期變成巨大的壓力，沈文振帶領同仁日夜趕工，硬是將生產時間壓縮到十分之一。

不過趕工卻趕出了問題，沈文振回想起來還是十分心驚。首批近二千支球拍出貨前，他親自去碼頭驗貨，「箱子一打開，我整個臉都黑了，」因為球拍烘烤的時間不足，尚未完全硬化，所以一堆疊起來，外層的塑膠袋就在球拍上壓出了許多印痕。

第一筆大單怎能砸了招牌？沈文振當機立斷，全部拉回工廠重新噴漆，趕在最後關頭，及時順利出貨。

撐過了創業初期的艱辛，後來光男、山河森等公司陸續退出市場，拓凱則是持續成長，從一開始每個月三千支的產量，成長到現在每個月十萬支。

沈文振強調，他當時的想法是，市場那麼大，網球拍的需求量絕不是一家公司可以全包，賣材料給同業不但不會讓公司倒閉，還可以解決眼前的困境。事後看來，與山河森的合作，確實為公司的穩定發展奠定了基礎。

這個深刻經驗也讓沈文振定下了他經營企業的第一個基調：分享、互相幫助，不用拚得你死我活。曾任台中市經濟發展局局長，現任台灣經濟研究院研究八所計畫總監的呂曜志觀察，沈文振的個性是念舊、與人為善，所以能做到和氣生財，直到現在與台中當地相關產業的連結，仍舊非常緊密。

但也因為不敝帚自珍，讓拓凱有許多競爭對手，「不管是我們的同業，或是從我們這邊出去的人，都來搶我們的（球拍）生意，」沈文振笑著說。

但他認為，做碳纖維複合材料不怕競爭，因為應用的範圍很廣，尤其是高附加價值的產品很多，不必只執著於一項產品。

多元化發展，創造新機會

碳纖維網球拍對拓凱營收的占比，已從 100％降到 12％，現在的拓凱，已轉型為多元複合材料產品的供應商。

自從對複合材料的技術掌握成熟後，拓凱開始傾聽各類客戶的聲音，尋找新的商機。第一波轉型，就是轉向安全帽與自行車產品。十多年前，全球賽車服裝配件頂尖品牌，義大利 Dainese 來台灣尋找安全帽的供應商，輾轉來到拓凱，發現碳纖維複合材料可製成絕佳的賽車用安全帽，因而成為拓凱的客戶。在此之後，拓凱又投入碳纖維自行車架的開發，逐步展開了轉型。目前拓凱在全球競賽用的高階安全帽，市占率高達 40％；高階自行車的市占率也達 30％。

1993 年，是拓凱重要的轉折點，開始投入航太產業。當年沈文振隨同航太訪問團赴美參訪，這也是他希望帶領公司成長的新方向。因為隨著航空產業的發展，不論是客艙內飾、飛機部件，或飛機結構等等，在省油及安全的雙重要求下，必然需要輕巧堅固的材料。這趟美國之行，也促成了 1996 年拓凱與美國當地廠商合作，開始生產麥道公司 MD-11 機型的沖壓管件。

不過，料件才剛開始生產，麥道就發生財務問題，後來被波音併購，MD-11 就此停產。沈文振惋惜地說，如果當時順利發展，他估計現在拓凱在航太的年產值可以達到二億美元。

這個波折並沒有阻礙拓凱在航太發展的腳步，沈文振仍然持續併購及投資相關領域。目前已是空中巴士、波音、貝爾直升機的重要零件供應商，亦曾多次獲得波音頒發優良供應商獎項。

「我們在可以賺錢的項目努力經營，目的就是未來投資新的事業，」沈文振強調，開創多元化的新機會和新收益，就是他經營企業的第二個基調。

呂曜志則認為，拓凱在球拍、自行車這些項目取得穩定的收益，再拓展其他項目增加營收，投資布局十分精準。

在拓凱服務已滿三十年的市場總監陳敬達指出，多元化的發展，讓拓凱的產品質量不斷向上提升。像是航太工業，產品必須符合美國國際航太和國防工業供應商認證體系 」（NADCAP, National Aerospace and Defense Contractors Accreditation Program），而公司也藉此導入相關的品質管理系統。

轉型升級與國際布局

高階品管系統的導入，讓公司其他產品的品質也提升。陳敬達表示，不論安全帽或是自行車，在挑戰輕量化的製作過程中，會面臨可能發生損壞，及消費者提出訴訟或賠償的風險，所以一定要嚴格控制品質，否則一但發生訴訟，不論是公司形象或實質賠償，傷害將十分巨大。

創造多元化機會，也反應在拓凱的國際布局，目前拓凱已啟動未來五到十年的兩岸投資計畫，預計投資新台幣四十億元，在中科后里廠區及大陸廈門設廠；另耗資 1,500 萬美元在越南平陽擴廠。同時，沈文振也希望公司同仁能夠多元發展，除了鼓勵廣泛閱讀、吸收新知外，也希望同仁具備多元專長。因此拓凱採取功能性輪調，例如技術部門的同仁，要到業務部門歷練；或是業務部門輪調到生產部門。

三倍以上的創新價值

除了分享、互相幫忙，以及創造多元化機會外，沈文振最重視的，還是複合材料能夠產生多大的市場價值，這也形成他的第三個經營基調：追求三倍以上的創新價值。舉例來說，現在大部分複合材料都是熱固型，特性是較為耐熱耐壓及抗腐蝕，但缺點是不易回收，不利環保；反之，熱塑型材料雖然強度不若熱固型，卻較為環保，是複合材料的發展趨勢。

目前拓凱已有一定規模的熱塑型材料生產線，要如何創造三倍價值？拓凱的熱塑型材料，已開發出五種配方，可以運用在不同的領域，第一是航太產業，包括內裝、支撐件及拖架；第二是汽車，可用於耐高溫結構件、高衝擊部件結構等等；第三則是 3C 產品，像是筆記型電腦的外殼；第四則是運動器材及護具，都可以用到熱塑型材料。

又如在醫療領域，除了已經是全球最大的核磁共振（MRI）醫療床板供應商之外，拓凱更發展出外骨骼形態的輔具，讓照護人員在搬動病人，或是協助翻身時，可以省力一半以上；也與日本合作研發能讓殘障或是中風而不良於行的病患，能夠站立甚至行走的輔具，都是複合型材料未來可以創造更高價值的方向。

呂曜志分析，拓凱擁有量大且多元的生產線，可以在滿足出貨需求的同時，測試各種新的應用，更有創新機會。

從網球拍起家，逐步跨入醫療和航太等高階材料的領域，沈文振未來希望能與碳纖維材料供應商的伙伴關係更緊密。複合材料規模還在擴大，市場還在成長，布局廣泛的拓凱，若能善用已經成形的產業鏈，將可進一步進行技術深化，以及市場服務的提升。

來源：《哈佛商業評論》 2019 年 4 月

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