小七疫期輸全家 揭羅智先180天追敵計

文●蔡茹涵

超商雙雄的第一季財報，出現罕見的「統一超獲利衰退，全家營收、獲利、EPS（每股盈餘）卻創歷史新高」現象。為何超商老大、老二竟出現兩樣情？

在 6 月 17 日的統一超股東會中，統一超董事長羅智先面對媒體詢問，接連拋出「下半年景氣，實在是看不懂」「疫情是突發天災，多久恢復要看老天爺的意思」等句，態度明顯比過去保守許多。他也多次強調，由於菲律賓 7-Eleven 受到當地封城管制，高達 9 成的門市無法正常營運，相當辛苦，但台灣營運仍然穩健。

截至 5 月底，菲律賓 7-Eleven 的展店數已達台灣總店數一半，「小金雞」停擺衝擊營收、獲利，並不令人意外；但，統一超在台灣的本業狀況究竟如何？答案是——同樣衰退！

攤開其第一季財報中的各別部門損益細項，「便利商店」（編按：指台灣便利商店，統一超後續向商周補充，此項也含乘上持股比率的轉投資事業）淨利較去年同期大減 7％；不僅如此，去年全年其便利商店淨利 122 億元，也比前一年減少 2 億元。
相較之下，全家第一季財報中的便利商店損益，竟較去年同期大幅成長 24％。去年全年稅後淨利，也較前一年增加了 2 億 2 千萬元。

儘管兩家的絕對金額數字仍有不小差距，但眼見老二成長、老大衰退，我們忍不住要問：長年位居便利商店龍頭的小七，究竟是怎麼了？

全家深耕數位突圍
1 千萬會員不見面照樣促銷

大環境驟變當然是因素之一。根據未來流通研究所資料，自疫情爆發後，台灣零售業的次產業中，以百貨公司受創最深，營收年成長率負 8.8％，緊接著就是書籍雜誌零售的負 4.2％，便利商店倒數第三，僅小幅成長 5％。換句話說，便利商店也受疫情打擊，遠距工作興起、通勤人潮銳減，只會讓他們的經營更困難。

對零售業而言，人流量乘以客單價等於營收。當兩家業者的進店人數都因疫情而減少，全家為何得以突圍？

「最大的差別，就在會員經營和數位布局！」不願具名的零售業高層分析，「『數位』這件事，過去對零售業就像摸著石頭過河，做一下觀望一下，其中最積極的就是全家。這波疫情，反而讓他們歡呼收割！」

深入經營 1200 萬名會員，成為全家突破時間、地點限制，不碰面也能促銷並完成購買的利器。

以 4 月 16 日造成網路洗版的「零確診優惠」為例。下午 2 點，中央疫情指揮中心一宣布零確診，全家內部馬上分頭執行以下動作：優惠商品與圖片上架、系統加強測試、店鋪擔當將優惠方案傳遞給所有旗下門市。

4 點整，優惠在商品預售平台上線的同時，全家的臉書發文、Line 推播，由各門市加盟主分頭管理的兩千個私密 Line 群，也同步向熟客宣傳。10 分鐘後，系統瞬間被蜂擁而入的消費者流量塞爆，晚上 10 點才逐漸恢復正常。

這件事看似水到渠成，但其實背後藏有好幾個層次：

第一， 消費者必須會使用商品預售平台。這個自 2016 年就開始運行的平台，靠著取代小白單的「咖啡寄杯」打響名號，從只能買咖啡，一路擴張為泡麵、鮮奶、罐頭、衛生紙等剛性需求日用品，都可以一次大量購買，再分批取貨。疫情期間，消費者急於囤貨民生用品時，該平台也發揮功效。

第二， 消費者必須擁有全家會員與 FamiPay 支付，而且 App 的開啟率不低。唯有如此，才能在短短不到兩小時的宣傳時間內，讓大量核心會員得知這項優惠訊息，並且透過線上金流順利下單。

第三， 必須對會員喜好有足夠了解，並發給正確的人，正確的資訊。例如同樣推優惠，究竟該推美式還是拿鐵？文案該寫「第二杯零元」還是「買一送一」？

上述步驟說來簡單，但其實都需要長時間的系統建置、數據分析，讓消費者養成習慣，也就是俗稱的「打地基」。唯有如此，才可能在接觸不到消費者、可擴散時間又極短的情況下，引爆話題。

全家步步進逼，數位布局較慢的統一超並非沒感受到壓力。細看其今年第一季財報，營收與毛利都較去年同期成長，最大差異在於營業費用，從 178 億元增至 186 億元，進而侵蝕獲利。

統一超做「以前不做的事」
咖啡寄杯、支付優惠衝市占

營業費用為何大增？統一超回應：因超商與各轉投資企業的展店需求、店數及管銷費用增加。但同業普遍認為，最大的可能是行銷廣告費用增加。

「從 4 月初開始，統一超就進行了一連串它以前絕不可能做的促銷！」另一位零售業主管透露，小七一貫的核心策略就是「提價減促」，也就是提升價格並鞏固毛利。

然而，自 4 月初祭出「振興優惠券」開始，買一送一、3 杯咖啡 100 元等優惠層出不窮，而且與全家聚焦在經營會員不同，它選擇發送給所有消費者，好處是基數更龐大，但消費者的面貌也相對模糊。

5 月，它也透過須綁定會員的「行動隨時取」App，祭出一連串優惠。例如買 510 杯咖啡享 51 折，但由於商品數量過於龐大，也帶來「是在衝業績？」的業界耳語。

事實上，超商龍頭並非省油的燈。眼見對手運用電商、會員補業績，也開始急起直追，不過半年多的時間，就祭出諸多數位改革，甚至不惜推翻自己先前的論述。

首先，它跟進全家，推出可一次大量購買再跨店取的咖啡寄杯。羅智先一改自己曾經霸氣說出「（寄杯）我們不是不能做，是選擇不做」的態度，在今年 2 月迅速上線，為 4 大超商的咖啡戰局丟下震撼彈。

緊接著，過去僅小試水溫的外送也飛速布點。不過 9 個月前，網友們還因為全家先後找上 Uber Eats 與 Foodpanda 合作，小七卻選擇知名度相對較低的全球快遞而大肆嘲諷，但短短幾個月，統一超「可外送門市」已經高達 2 千 6 百間，比全家的 1 千店多出 1 倍以上。

最後，則是最關鍵的一戰：6 月初，統一超祭出被業界形容為「殺到見血」的支付工具折扣，只要使用 icash2.0、 icash pay、open 錢包等任一種支付並綁定會員，全店商品都可在平日折扣 5％，周日限定加碼折扣 10％。這個寧可犧牲利潤，也要衝刺市占率和使用率的策略，讓使用上述支付結帳的占比達到 23.5％，會員數一舉逼近 800 萬人，更喊出年底前要超過 1 千萬人（編按：目前全家會員約 1200 萬人）。

上半年同步大展店
重兵布局決勝主戰場：會員

上述種種，都是過去以龍頭自詡的統一超絕不可能採取的策略，顯現它已放下身段追趕。上半年它還大舉展店，包括一般門市、聯名店，結合咖啡、博客來選書與烘焙坊的 Big 7 複合店等，合計新增 145 間，持續強化實體店霸主優勢。

未來流通研究所協理林原慶分析，這種整合集團資源的策略，與日本 7-Eleven 如出一轍，也就是綁定一個會員帳號，就能在大量關係企業如西武百貨、Sogo、akachan 等使用，通路越多，越有助加速推廣會員。

他指出，這波疫情將促使超商業發生兩個根本改變：

第一， 今年第一季的狀況，在未來會持續發生。當人們發現其實可以在家工作、減少通勤時間，對過去自詡為「賣便利（地點）而不是賣商品」的便利商店而言，將是很大的震撼，因為你原本的便利將不再是便利。

第二， 會員與數位布局將成為超商主戰場。因為，擁有主動接觸會員的能力，將比你坐擁更多店數，卻只能被動等待客人上門更有效果。
這場戰役，意外給了實體店數少於統一超的全家機會；然而，商場競爭有趣之處也在於，比的不只是誰先衝在前面，還會比落後者的修正速度。現在，就看羅智先能調整多快，放下老大過去的優勢思維，在數位新戰場中急起直追。

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來源：《商業周刊》 1702 期

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