會員制始祖再出招，年底拚10萬死忠粉升級 好市多賣起旅遊、健檢　破解黑鑽卡為何敢貴一倍

文●曾如瑩

好市多亞太區總裁張嗣漢指出，為了引進黑鑽卡準備了 2 年，還斥資上百萬建置近百名客服。（圖為加拿大版黑鑽卡示意／來源．Dreamstime）

會員制的始祖再度出招！台灣好市多（Costco）宣布自 7 月 1 日起推出「黑鑽卡」，會員費、回饋金都較一般會員加倍。這是好市多來台 23 年，第一次新增會員等級，它圖的是什麼？會費加倍，台灣人真的會埋單嗎？

好市多亞太區總裁張嗣漢說，答案就在黑鑽卡的名字上，「鑽」音同「賺」，消費越多、賺越多。如意算盤，是希望藉由區分更高等級的會員，給予更多優惠與服務，提高黏著度與消費力。

目前台灣好市多會員達 300 萬人，以 20 歲以上人口推估，約每 6.5 人有一張卡。該公司預估，今年底約有 10 萬會員升級成黑鑽卡，不過，翻開母公司年報，這數字可能是低估了。

看準台灣逾百萬人規模商機

去年好市多在全球擁有 5390 萬會員，其中 38.5％，約 2 千多萬人都是黑鑽等級。若以這比率估算，台灣潛在黑鑽卡人數超過 100 萬。

元智大學助理教授兼管理才能發展中心主任吳相勳指出，好市多希望透過消費階層的區隔化，加強某些客層的消費傾向，並捕捉到從一般會員轉換到黑鑽卡的契機。例如只差一點點消費額就能升級者，好市多會提供更多好處，誘使換卡，增加會費和消費收入。

根據好市多年報，會員費僅占營收 2.2％，卻是啟動整個會員制商業模式的關鍵。好市多的品類只及沃爾瑪（Walmart）的 1/5，但它精準挑選顧客需要的超值商品，創造高回購率。

這家零售巨人還「自綁手腳」，規定毛利率不得高於 14％。如去年財報顯示毛利率約在 11％左右，低於沃爾瑪的 24％。

一位零售業主管認為，好市多的會員模式類似亞馬遜的 prime 會員，模仿難度高。除了考驗能否找到獨家商品外，根本假設是讓利給會員將刺激更多消費，對此，多數企業對顧客樣貌無法完全掌握，因此都沒把握。

然而，台灣好市多卻辦得到。張嗣漢舉例，好市多中壢店設置加油站，價格比同業便宜，目前加油站的營業額約占該店營收 15％，本身的利潤很微薄，但整體業績卻能成長 3 成，因為消費者會為了加便宜的油去辦卡，或者多停留去消費。

這次為了黑鑽卡，它花了 2 年時間準備。第一步是近百人客服軍團。

台灣好市多副總經理王友玫指出，過去客服都由賣場人員兼任，未受過完整訓練，多數時間忙於賣場工作，造成顧客體驗不好。為了替黑鑽卡熱身，於是投入上百萬元建立近百人客服中心，包括建系統，只要客戶提供卡號，系統就能立即顯現顧客的購買資料、解決問題。8 月起將特別撥出一支團隊專門服務黑鑽卡顧客，希望做到顧客用手機來電，客服一接起電話就可立刻掌握其名字與消費資料。

其次，為了刺激會員升級，黑鑽卡結合外部夥伴提供優惠。如，雄獅旅遊旗下高端旅遊品牌——雄獅璽品，針對國內團體旅遊，提供持卡者 5％的折扣，以一套 3 萬元旅行商品，折扣現省 1500 元，出遊兩次省下金額就超過會員費了。

這背後還有「沉沒成本」的顧客心理學。會員費是沉沒成本（編按：指付出後無法回收），會員將盡可能利用其賣場滿足生活所需，因此若能提供更多超值服務，就越能刺激會員消費。

服務型產品，負評成大挑戰

只是，對於一個連牛奶都可以退貨的零售巨人，跨入異業合作，卻非想像中簡單。若會員不滿意合作夥伴的服務，不僅難以退貨，也連帶影響對好市多的信任。

王友玫指出，團隊花了 2 年以上思考獨特服務，過去累積的消費數據與消費洞察便是參考來源。如，賣場的保健產品很暢銷，代表會員重視健康，健檢跟保險就成為黑鑽卡合作夥伴的首選。他們也注意到，超過 70 歲的會員，能投的保險有限，因此與康健人壽合作，提供到 80 歲都可投保的醫療險；賣場內保護眼睛與關節的產品賣得很好，保險內容也特別加強這些保障。

雄獅璽品副總經理陳昭志指出，這次合作，好市多最在意兩件事，第一，這產品夠不夠獨特與超值；第二，會員售後服務與回饋能否妥善處理。他說，現在網民遍布，水能載舟亦能覆舟，服務不好的負面影響很大。

若有客訴，好市多要求合作夥伴必須共享會員回饋的資訊。張嗣漢指出，其評估會員滿意度的指標之一是，「是否願意跟別人分享？」因此好市多不需要下預算做行銷廣告，靠口碑行銷最有效，關鍵就在維持顧客信任。目前它的全球會員的續卡率達到 88％，台灣更達到 95％，忠誠度是深耕會員制的最大靠山。

被問到疫情過後，好市多會否加速全通路的布局，擴大電商，甚至縮小包裝以因應小家庭的趨勢？籃球國手出身的張嗣漢搖搖頭，「擅長打籃球的人，不會跑去跟踢足球的人較勁（編按：意指擅長實體經營者難以跟電商對打）。」他認為，「我們知道顧客是誰，我們在跟誰說話。」

這次會員分級，讓台灣好市多跨越到服務型產品，也考驗它對會員了解是否夠深、能否創造升級的價值感。

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來源：《商業周刊》 1703 期

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