合併為「產業控股」像吃無敵星星？安永說沒那麼簡單 整合後還要過這兩關

近年來政府積極推動「產業控股」，能否成台灣產業整合與躍升的關鍵，備受關注。安永聯合會計師事務所認為，思考產業控股等「產業整合」工具之前，企業可以先思考 3 種發展面向，確認必須整合的話，還有 2 道關卡要克服。

安永指出，從產業的發展軌跡來看，一家公司面臨瓶頸、必須思索下一步時，除了以產業控股、併購等「整合」方式追求「外部成長」的選項，第二個方向是思考朝產品與服務升級的「內部成長」策略。還有第三選項，也就是「成長思維」以外的另一類選擇，企業可以選擇轉型、多角化經營，甚至是淡出原來產業。

以台灣曾經輝煌、也曾經邁向「夕陽」產業、又浴火重生朝高附加價值「升級」的紡織業為例，當中有部分企業轉型不動產經營或是直接淡出市場，另外有多家紡織業者朝內部、外部成長方式，掌握運動機能布料、快時尚等趨勢，表現相當成功，甚至蛻變成市值逾千億元的產業指標公司。從紡織業例子可以發現，產業發展遇到瓶頸後，個別公司可能升級、轉型、淡出，但產業經歷「夕陽」後，未來仍然有「旭日東升」的機會。

政府推動產業控股公司的發展，初步以工具機、大健康、資訊服務、車用電子、水五金等產業優先推動產業控股。主要考量是臺灣許多企業的規模較小，在海外競爭力不足，因此擬在政策上支持產業控股發展，協助產業合作與壯大。

安永財務管理諮詢服務股份有限公司執行副總經理劉安凱分析，產業控股其實不是一個新名詞，但非關聯企業組成產業控股公司，在台灣相關的案例並不多，如果產業中的部分企業考量各項發展選項後，決定以產控方式進行整合，須留意有二個關卡待克服：

1、共同利益：

組成產控的優點，包含整合資源並進行有效分配，降低整體營運成本以提升經營績效等。雖然優點不少，但台灣非關聯企業組成產控的案例仍待累積，原因之一就是涉及其中的各方想法不一、中長期利益也未必能合理分配。

舉例來說，多年前曾經出現由多家記憶體業者合組台灣記憶體公司的嘗試，由於各方的想法不同、對於共同利益也沒有「共識」，最終宣告破局。過去國內外有不少產業整合失敗的案例，如果改用產業控股方式進行，成功的機率未必比較高，因為產控只是一種「產業整合」的工具，如果各方對於「共同利益」無法達成共識，要整合成功，恐怕還是具有相當難度。

2. 整合不代表競爭力提升：

產控是為了達成「產業整合」的交易工具與架構，就算各方利益一致，順利達成產業整合之後，公司及整體產業的競爭力也未必就會提升，因為產業的發展趨勢，與全球競爭、市場供需、國家產業樣態等因素息息相關，「整合不必然代表競爭力」。

舉例來說，十多年前日本有數家面板產業業者合組成新公司，雖然成功完成整合，後來仍然不敵大環境變化，出現裁員、關廠，陷入財務困境。

除了共同利益、競爭力二大關卡之外，劉安凱認為，從台灣產業發展的歷史脈絡而言，像是手工具、工具機等許多產業，大多是從中小企業起家，一直以來都是走「中心衛星工廠體系」，中心廠經營品牌、產品初期開發、組裝、通路開發及銷售等，衛星廠則握有部分技術與製程，各自專注價值鏈上的不同領域，這和日本或韓國產業走大財團路線並不相同，在整合上會具有一定難度，這也是在推動產業控股時，必須考慮的產業歷史發展脈絡。