優酷奇藝Hulu掌門對話實錄：視頻發展模式趨同(3)

童小幪：當然首先我們是Hulu也是奇藝的投資者，我非說不可的是，我本人對網絡視頻的模式非常看好，要看你怎麼去定義Hulu模式，剛才古總講了他所理解的Hulu，沒有必要狹義定義成美國Hulu做什麼我們也要做什麼，如果這樣是不可能成功\的。要從本質上定義，就是正版高質量的內容通過互聯網的渠道體現出他的價值，既體現出內容提供上的價值，也體現在廣告商的價值，最後也體現在每個用戶的體驗上。這個定義Hulu模式更恰當，Hulu當然是應該成功\的，這是全球互聯網發展的必然趨勢。

從美國也好，中國也好，單純互聯網的廣告模式當年的文字圖片到視頻，Hulu在美國做了什麼，其實就是一個網絡電視台，互聯網多了一種娛樂的渠道和獲取信息的模式，因此廣告商、用戶得以收益，這個模式是全球互聯網的必然趨勢。中國當然會有這個定義下的Hulu模式。剛才龔總古總都講了，不會是一家獨大的方式，不是只有第一名，每個人都會有自己的特色和成功\的方式。

第二，我們在美國投Hulu，在中國投奇藝，最終出發點就是兩個，第一在美國分析市場，從用戶角度來講，從產業鏈角度來講，誰坐在產業鏈的最上游，誰具有產業鏈里不可取代的壟斷性地位，在美國當仁不讓是內容商，因為美國的內容商是高度集中的。你想打造得天獨厚的東西，當時YouTube已經走了很多年，怎麼跟YouTube競爭，當然就是把內容商吃下來，讓內容商作為你的股東。才從產業鏈的上頭開始一下子把握所有的用戶和所有的客戶。在美國當然是非常自然而然的。在中國，內容市場是完全不一樣樣的，怎麼打造Hulu模式，打法還是一樣的，找到這個產業鏈的最上游，誰是一個最有不可替代優勢的，誰是用戶唯一認可能夠黏住用戶的。在美國是靠內容，在中國內容商本身很弱的情況下，眼下其實是靠流量，未來我覺得內容商會不斷強大起來，內容商會理性化，我覺得也是三五年之後的事情。眼下還是靠流量，這個選擇很自然，誰在流量上占有優勢的話，我們就跟誰合作，所以當然找到了百度。

恰恰是當內容商比較弱比較分散，當用戶要找喜歡的電視劇的時候，並不知道在哪個網站上會有，80%會在百度上找一下，比如說《我的團長我的團》在哪兒看，由百度把你帶到擁有內容的地方去。對我們來講，這是很簡單的決定，誰在產業鏈的上游有這個不可替代的優勢和影響的時候，我們就跟誰合作來打造這個Hulu模式。

第三，很多人忽視的，很多人講到Hulu成功\是靠內容成功\的，從投資者的角度講，一模一樣重要的其實是團隊的力量，管理團隊的文化、管理機制。只有合適的CEO、合適的管理團隊才能夠把內容上給你的媒體資源能夠整合好，能夠體現出該體現出的優勢。對我們來講，選CEO，怎麼把管理機制制定出來，能夠第一天就打造好，這個是Hulu兩年下來能夠取得成功\非常關鍵的。也是很多人忽視掉的，很多人簡單說你有內容就會成功\，其實美國有內容的很多，四大內容商每個人都有自己的網站，三大Hulu的股東也有自己的網站，這個是本身的優勢是管理團隊CEO打造出來的。

在設計奇藝項目的時候也是第一步找對CEO，根據CEO我們來定制商業計劃，這是三個月以前的事情。理性競爭對整個市場的發展也很好的，我覺得這個市場不會是一家獨大的市場也不應該是一家獨大的市場。真正的電視台也不可能一家電視台吃掉80%的份額。這是我們當時投Hulu和三個月前投奇藝的最根本的考慮。

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目前最頭疼的問題

主持人：最後落到一個問題上，團隊的問題，各位都本身運營著視頻網站，盡管階段不一樣，但目前每個人最頭疼的事情是什麼？

古永鏘：沒挑戰就沒意思，這是一個過程而且是一個快樂的過程。如果說頭疼的東西，大頭疼的東西不多，都是一些小頭疼，但是任何一個行業發展里面，就是產品模式以及業務模式的証明。產品模式的証明往往比較快，業務模式是需要時間的，所以業務模式應該說在行業里面大家推動的情況下也有良性的發展。

其實回想發展歷史，視頻行業從業務模式的探索，我以前也是門戶網站的高管，我覺得視頻網站應該速度還快一些，從我的角度來講希望更快一些，如果說挑戰也好，面對的挑戰最多的還是集中在這方面。從宏觀的角度來講，互聯網有一個特點，在媒體里面經常看到，跟其他行業不一樣，口水戰比較多，這些是行業的歷史而已。很多人說這個會不會讓我們苦惱，其實不會為這個苦惱的，最重要的還是產品模式和業務模式，以及團隊，還是回到團隊和文化，團隊文化是最重要的，有好的團隊文化自然會產生產品模式和業務模式的創新。

Jason Kilar：我想Hulu所面臨的挑戰也正是其他所有公司所面臨的或已經經歷過的，那就是，我們永遠都不要忘記我們是誰──我的意思是指文化和Hulu今天所取得成就的原因。在招聘人才的過程中，我所最關注的一點就是要不斷地提升標准。在公司的價值理念和原則這一點上，我們永遠不能忘記我們是誰──這一點對我們非常非常重要。我認為這無疑是我們面臨的最大挑戰和機遇。

第二點就是，勇于冒險很重要。我相信任何公司都需要不斷地冒險，我們一直都在這樣做。我們幾個月前剛剛發布了一個重大項目──新的播放器，這對于公司來說是個很大的風險，當然，我所舉的只是其中的一個例子。不斷創新、勇于冒險對企業來說十分重要。

主持人：Hulu的模式很大程度上依賴于內容提供商，你可能需要在內容商面前更加積極強勢，才能變得越來越強大。

Jason Kilar：這樣說確實沒錯。當你在媒體和技術領域成為重要玩家的時候，你必須不斷提升自己的標准，因為你的地位突然提升了。對于內容提供商來說，我們的地位確實比三年前更加重要了，那時候他們都不知道我們是誰。所以，毫無疑問，和周圍人對Hulu的壓力相比，我們對自己的要求更加嚴格，這也是理所當然的。不過正像我所說過的，我們知道自己是誰，我們對自己的要求很苛刻，這是一件好事，這樣的苛刻對任何一家公司的健康成長都是有益的。老實說，不斷對自己提出更多要求──這就是Hulu的座右銘。

龔宇：中國有句古話叫人無遠慮必有近憂，我把這句話倒過來，人無近憂必有遠慮。在互聯網幹了十幾年了，感覺這次做奇藝，用過去半年的時間，從最開始做這個事情，這是做一個新業務最從容的一次，到現在為止眼前的憂慮都特小的，跟古剛才說的很像，我們在幾個月時間里找了190個人，招的挺快的，但是我們還是希望更快的。在我們這個行業里，出色的技術和產品人員總是奇缺的，這樣類似的小事還有很多。

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但是遠慮是什麼呢，就是正確的商業模型，Hulu在美國証明是正確的，那麼在中國是不是正確的。遠憂在我們來看是看到好的回報，投資人投資奇藝，五年十年應該給他們比較好的現金的回報。但是如果做到好的回報一定是一個正向的健康的商業上的循環，這個循環的主體是奇藝作為網站是一個平台，有用戶，有廣告主，還有內容商。說一個數據，中國市場上所有視頻網站付給一個電視劇制作公司的錢在最貴的一個劇，也就夠電視制作成本的1/3，2/3的成本是靠電視台來承擔。當然他做得時候也是面對電視台的主市場，其次是網絡這個暫時微不足道的次要市場。這個在眼下是可以的，三年五年以後如果還是這種狀況，那麼証明我們網絡傳播這個市場是不對的。沒有給我們上面的供應商形成良好的回報，也沒有讓整個生態鏈形成健康的循環。所以我們要更多的人來看我們的劇，內容提供商相應的得到更多的回報，同時廣告主投放廣告在我們平台上能夠獲得更多的效益，然後我們用戶又不被大量無謂的廣告所幹擾，他們也很享受，形成健康的商業循環是我們遠期巨大的挑戰。

主持人：您覺得您的內容商能夠忍耐的正向循環的回報期大概有多久？

龔宇：我覺得五年大概是可以忍受的。

呂文生：我覺得挑戰更多的來自中國視頻行業本身，這個行業已經發展了四五年了，而且投資巨大，但是到今天一個正常的回報都沒有，我覺得要找出他的原因在哪里。我自己找到一個原因我覺得是盜版的問題。因為盜版的存在，所以整個廣告主不認可，即使是排在前面的視頻網站，前幾家的流量都是門戶級的，但是廣告主從來都沒有給過我們門戶級的預算，不要給太多，只要給20個億我相信我們在做的日子都很好過。但實際上我們沒有得到。這個原因是什麼，我想是需要思考的，這個可能是最大的挑戰。

我過去也是做投資出身的，如果一個行業投入四五年都沒有一個正常的回報，就一定要考慮這個行業是不是有毛病，這個行業目前而言是有毛病的，可喜的是類似奇藝、CNTV正版的力量越來越強大。但也有回潮，因為在幾個月之前，視頻網站要聲稱去盜版化，但是我們發現又回去了，因為是在不能承受流量的下降，這塊我自己覺得，在去盜版化的問題上，行業沒有決心的話，行業的回報周期還要往後面推，這是最大的挑戰。