鴻海前鐵血法務長學OKR 第一步是禁簡報和閉嘴

文●侯良儒

你知道 OKR（目標與關鍵結果，Objectives and Key Results）嗎？這套源於英特爾（Intel）的管理工具，在 Google 發揚光大後，現在包括亞馬遜、臉書、微軟都在使用。目前在台灣的大企業，不僅鴻海正在研究，華碩董事長施崇棠日前甚至對商周表示，「OKR 是華碩轉型的最後一塊拼圖！」

這套工具會暴紅，除了有龍頭企業加持外，相較於 KPI（關鍵績效指標）的僵固，每季甚至每月得檢視的 OKR，更能讓組織在變動的市場中可迅速凝聚共識。

這對管理者是很大的顛覆，而一手打造鴻海 400 人法務大軍、管理過萬人工廠的周延鵬，就因為使用這個工具，幫自己洗了腦，也改造了一家以人工智慧（AI）進行全球專利分析的大數據公司，目前包括台積電、仁寶、松下的專利團隊，都是他們服務的用戶。

時間回到 2016 年。

那年 7 月，已經從鴻海退休多年的周延鵬接手當時搖搖欲墜、前執行長突然離任的「孚創雲端」——這家他在 2014 年創辦、聚焦智財權（IP）的大數據公司。

接手孚創的第一天，周延鵬輪流跟各部門會議。結果一整天下來，他發現他對這家公司從產品知識到管理方法，「我沒有一樣懂，過去累積的統統不能用！」為了展示重整決心，隔天他召集所有員工後說，「我是一個不合格的 CEO（執行長），將來我會很認真學習你們的東西。」

Google、雅虎都在用
一趟美國請益，他決定導入

來自硬體產業的周延鵬，自然不懂得軟體產業的產品邏輯，但為何他累積的管理知識，也不適用孚創呢？

原來，周延鵬過去在鴻海擅長的是管理重複性工作的員工，如工廠工人，並不適用管理工作內容變動大的工程師。

靠著大量閱讀，周延鵬發現像 Google、雅虎、推特等矽谷科技公司，都在使用一種叫 OKR 的管理工具。

2017 年 3 月，他展開美國請益之旅。第一站，是軟體巨擘雅虎位於舊金山灣區的總部，他在現場第一個被衝擊到的，是雅虎員工的主動性，「為什麼他們（雅虎員工）大部分的工作都不需要老闆要求？」

在雅虎請益的那幾天他看到，只要公司訂出一個目標，有關如何達到目標的做法，「都是由同事們自己去展開，而且大家都知道怎麼去評量！」

在美國的 3 個禮拜，當地新創企業都向他提醒，矽谷員工的主動性源自於一個極度透明、對等、強調溝通的組織文化；而 OKR 必須要在這種環境下才能發揮功能，「還沒建立這種文化前，先不要急著推 OKR！」對方警告他。

回台灣後，他對於如何改革公司有著更清晰的輪廓，他的第一步，從改變開會文化開始。

從改變開會文化做起
不解新制度，易入兩個陷阱

首先，他規定開會「禁止簡報」，直接進入討論；所有簡報資料全部放上公司的雲端系統，讓所有人都看得到，以建立組織的透明性，「當你想要了解某個東西，直接進雲端拉最新的就好。」

除了禁止簡報，他還要求自己在內的主管階層開會「少講話」，以破除官大學問大的文化。話語權的分享，其實對於周延鵬自己就是一個極大的挑戰。過去的他在會議上，只要講話的人偏離重點，往往對方還沒講到一半，他就會打斷，接著暴跳如雷大吼：「給我閉嘴，你講那什麼狗屎東西！」

經過近一年的組織文化再造，孚創才逐漸具備能夠上下溝通、透明的組織文化，也才正式導入 OKR。

由於 OKR 是一套台灣少見的管理方法，孚創一度也陷入對制度不求甚解的陷阱。

譬如一開始，員工過去習慣「被」上司設定 KPI，突然間變成要自己訂 OKR，一下子根本不知道怎麼訂，導致無論目標（即 O）或關鍵結果（即 KR），不是訂的數量過多，譬如有人一次訂了 6、7 組，不然就是訂了許多不重要、很瑣碎的例行公事在其中。

後來，在周延鵬請來的美國越洋顧問幫助下，大家才掌握「聚焦」的心法：設定至多 3 個、自己認為最重要、以定性為主的「目標」，再配合 3 到 5 個可以量化的「關鍵結果」，去設定達成目標的標準。

譬如孚創的財務長今年其中一個目標是「讓公司公開發行（IPO）」，為了達成這個目標的關鍵結果，他就設定了包括：預計登錄興櫃、規畫員工配股、劃分外部夥伴股權的時間等 3 項。

資誠創新整合董事長劉鏡清表示，OKR 十分考驗員工的解題能力，目標有時不一定是員工自己訂，而是公司給的；但關鍵結果一定由自己設定，「你給他一個 O（目標），他可以正確的訂出 KR（關鍵結果）嗎？這非常考驗。」

在制定 OKR 的過程中，孚創的員工包括周延鵬自己，常會陷入一種「混淆」狀態——分不清什麼樣的關鍵結果才「關鍵」。

像孚創的數位行銷部在訂下了「不斷增加用戶數」的目標後，與之相對應的關鍵結果，一開始設定的是「瀏覽量」。但周延鵬後來察覺，孚創採行的是用戶付費訂閱的商業模式，而公司網頁有大量的人瀏覽，不代表有大量用戶訂閱，因此後來修正成：在某一個時間點，免費用戶轉化為付費用戶的「轉換率」。

一般來說，OKR 被認為不太適用工作內容較重複，比如行政人員。不過，現在的孚創連總務人員都有自己的 OKR，像其中一項目標是「打造類似矽谷的低價飲食環境」，評估該目標的關鍵結果則是「食物價格要低於市價的 3 分之 1」。

另外像周延鵬的秘書也有自己的 OKR，其目標有兩個：「CEO（即周延鵬）的時間管理」與「CEO 的人脈管理」，而後者的關鍵結果之一，就是要逐月梳理周的人脈庫，分析過去 1 個月裡，多少人還有跟公司來往，這邊的「來往」包括：是否還有接觸？若無，又是多久沒接觸？若有，則是否有生意上的往來？這些資料，秘書每個月還要使用商業智慧軟體（BI）做成數據化的報表。

人脈管理的另一個關鍵結果，是每當他外出與某一個人交流，秘書必須先在公司的雲端系統裡調出雙方先前來往的時間與事件、交易的情形，如果對方是素未謀面的人，則要透過公開資料，找出對方公司的基本資料，以協助他在會面時，能更快掌握對方資訊。

「拋開過去」獲得更多
公司一年，完成逾 200 專案

在 2019 年，孚創一共完成 200 多個專案，迄今的付費用戶超過 7 萬 2 千位，這是 4 年前連產品輪廓都不知道在哪的周延鵬所始料未及的。

現在這家公司的定位，是以 AI 進行全球專利的大數據分析，主打使用者只需按一個鍵，就能在幾秒鐘內得到 20 多種專利分析，是目前全球少數有這種服務的專利數據公司。

然而，這些都需要創意，也是過去製造業管法做不到的事。周延鵬最大的體悟是：要擁抱新管理工具，就得先把過去成功的經驗放一邊。如果這道心理門檻跨過了，加上過去已有的基礎，建立新工作方法的速度會比想像中快。

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1709 期。

來源：《商業周刊》 1709 期

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